无论是否实施预算管理，任何企业年初都会有预期的经营目标如销售收入、利润等，如何制定合理有效的年度目标，几乎是所有企业面临的痛点和难点。这段时间准备和大家交流预算目标形成的三大工具和策略：上策——新的预算考评法、中策——分类目标引导法、下策——讨价还价谈判法。
㈠新的预算考评法
号称世界第一CEO的杰克·韦尔奇在他的自传中说到：不夸张地说，在许多公司里，制订预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节。它吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长，产生了企业组织中最没有生产效率的行为，人们相互敲诈，或者满足于中庸。之前他也曾经这样恶狠狠地猛烈抨击过预算管理：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在!制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标！
猛一看，杰克·韦尔奇对预算深恶痛绝，想要置预算管理于死地，其实不然，正是因为杰克·韦尔奇从根本上解决了传统预算在目标制定环节的讨价还价游戏行为，预算管理从此重获新生，西方世界那些质疑预算管理的声音因此逐渐偃旗息鼓。
杰克·韦尔奇认为GE公司当时每年收入增长20%～30%是理所当然的，但是实际上每年预算目标和完成指标都在10%左右徘徊不前。他说GE公司因此丧失了市场机遇、延缓了发展速度。他认为预算本应该将员工的行动和股东的利益连接起来，大家在同一条船上，在制定预算的过程中应该是充满了活力和乐趣的，因为围绕着公司收入和利润的增长，在公司激励开拓创新的氛围下，大家会有一些创意和灵感涌现，找到新的方法措施，因此很有成就感和自豪感。
错误的预算办法——谈判式解决、虚伪的笑容。
在描述正确的预算办法之前，我们先来看两种常见的错误做法，即谈判式解决和虚伪的笑容。这样的错误并不局限于大公司的范围，不管你在什么规模的公司工作，都有可能遇到上述的错误之一，或者同时遇到，你不会感到陌生的。在世界各地举行的讨论会上，来自不同国家的人都问过杰克·韦尔奇这样的问题。不管是那些只有几百人规模的公司，还是自称为创业型公司的组织，这两种错误都时常出现。
1、谈判式解决
在两种错误中，“谈判式解决”的做法更为常见。
通常情况是，战略规划的墨迹未干，下面的讨价还价过程就已经开始了。那些身处业务一线的公司开始为确定第二年的预算方案进行艰苦的长征，这些预算草案将在几个月之后提交到总部的预算答辩会议上，其中的数据要包括所有能想到的内容：从成本估算到定价假设。
在所有的假设中，业务部门的人们在行动时都隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。或者说，他们最根本的、被粉饰起来的使命，就是提出那些他们认为自己绝对有把握完成的目标。
这是为什么呢？因为在大多数公司里，达到预定目标的人将获得奖励，而没有完成目标则会让人如坐针毡，甚至更坏。所以，人们当然希望自己在预算计划中的目标越低越好。必然的结果是，他们在制订预算时将满怀保守的态度。
然而，在总部方面，企业高层的经理人也在为预算答辩会议进行着积极准备。但是，他们的计划出发点却与业务前线的人相反。这些经理人会因为收入和利润的增长而受到奖励，所以，他们希望在预算审查会议上看到的则是，每个子公司的销售额和利润都能大幅度增长。
现在，我们一起进入预算审查会议的现场。
意见相左的双方在密不透风的会场上相遇，大家心照不宣，都知道这一整天下来会是一场不愉快的“搏斗”。
业务部门将使用冗长的幻灯资料，详细介绍自己的预算计划，故事无一例外都是严峻可怕的。哪怕宏观经济走势良好，但依然能找到各种理由，表明自己所在的产业的经营环境将变得更加困难。“竞争对手刚启动了一个新工厂，他们有更强大的采购力，价格压力将非常大。”他们或许会这样说。到会议的后期，你则会听到，“原材料成本和通货膨胀压力都变得非常现实，为了应对挑战，我们需要新的成本压缩计划，这需要1,万美元的追加投资。”而最后发言的负责人往往会做如下的声明：“即使乐观地说——非常非常乐观地说——我们的收入最多也只能增长6%。”
当然，总部对局势则有自己的看法，而且显然没有那么可怕。宏观经济的走势依然强劲，GDP预计将持续增长，公司各部门获得的订单都在增加，而主要竞争对手遇到了重大的诉讼麻烦，那必将转移其管理层的注意力。新的成本控制计划可能只需要万美元的投资，而收入可以增长12%。
你完全可以想像，在这样的马拉松会议中会出现各种情形——抱怨和叹息，实地调查和数据引用，往来无数回合的交锋，议题的周而复始。有时候，会议上甚至会爆发激烈的争吵。特别是，如果总部有一位高级经理早年曾经在业务部门干过，那么他就会大讲过去的经验，指责现在的业务部门负责人虚报或瞒报数字。“我知道，你们隐瞒了自己的能力，我过去也曾做过。”他会坚持说，“现在可不应该这么干了。”
双方爆发分歧之后，经过激烈斗争，最后当然还是不可避免地要进行妥协。业务部门将得到万美元的投入，而经营目标是让收入增长9%。
此时，业务部门的人士要起身离开了。每个人都无精打采地握手，一副无可奈何的样子。对于所有的与会者而言，还有一个念头没有表达出来，那就是我们并没有得到自己想要的和正确的结果。
死气沉沉的局面一直持续到业务部门的团队将车开上高速公路之后，雄心勃勃的精神又回来了。
“总部那帮家伙想把我们的增长目标定到12%，而我们只答应了他们9%！”他们高兴地大喊，“感谢上帝，这回可躲过了枪子儿！”
总部的人自我感觉也很好，他们格格直笑，“那帮浑蛋只报个6%就想了事。你看到他们把收入藏到哪里了吗？我们最终还是让他们报了9%，他们一定能交上来，或许还能更多。但只要有了这9%，加上其他部门的增长，我们也算差不多了。”
不久以后，“谈判式解决”确定的方案被正式批准了。业务部门和总部都对目标表示满意，他们相互评论说，“啊，我们拿这个数字就可以过年了。他们恐怕也过得去。”
一年结束之后，这场可怕的典礼仪式又要重演。经常出现的情况是，业务部门达到或者超额完成了自己的目标，并获得奖励。当然总部也要祝贺他们：工作干得很棒！只有杰克·韦尔奇带领着股东们在那里学唱一首中国歌曲“一场游戏一场梦，一场游戏一场空。”
每个人都很高兴，但他们并不应该如此。因为在这场风险最小化运动的游戏中，有关哪些重要事情需要去做、如何去做的问题很少提及，甚至根本没有进行认真讨论。没有人围绕目标去找业务路径和资源路径，全部精力都聚焦在讨价还价上了。
2、虚伪的笑容
同样，在这样的预算办法里，业务部门的人也要花几个星期的时间来准备详细的预算方案。与前一种办法相比，这个办法更令人遗憾的一点是，它所制订出来的计划经常都充满了很好的创意和激动人心的机会。在业务部门工作的人对于自己的事业产生了大胆的梦想——例如发动一次收购，开发新的产品等——但是需要足够数量的投资。他们急于拓展自己的经营领域，迫切需要来自总部的航空母舰的支援。
为了争取支持，业务部门的经理人准备了丰富的幻灯资料。从GE退休之后，杰克·韦尔奇还见过某家企业的类似报告，长达页！这样的报告覆盖了每个竞争视角，但常常过于细致烦琐。通常，撰写这些报告都经历了极其痛苦的劳动过程，充满了对细节的担心，长长的表格，数据精确到个位，背后有无数个不眠之夜。把这些幻灯材料全部组织起来的工作，可能不会让任何人从中感到愉快。但是当大家疲惫不堪地把任务完成之后，业务团队的人员还是由衷地体会到了极大的自豪和做主人翁的感觉。
在预定的那天，业务部门的领导萨拉带领团队来到总部，又是在那个昏暗的房间里，他们用幻灯片逐页地向高层领导阐述自己的宏大规划。汇报结束之后，灯亮了，高级经理和业务部门的人士开始了相当友好的会谈，比如：“我想，你们希望AcmeCorp.再建一个工厂，这听起来很有意思。要知道，他们在年的时候差不多破产了。”一位高级经理鼓起勇气说。“哦，是的。我们是在两年前收购它们的，现在它们已经变得很健康了。”萨拉立刻回复。“很有意思，真的很有意思。”总部的一位要人含糊地说。“我觉得，你们似乎断定天然气的成本在今后6个月将保持稳定。”总部的另外一位人士想表明他认真地听取了报告。“当然，”萨拉回答说，“我们看不出那会有什么变化。”“啊……有道理……的确很有道理……”
最后，在更多的几次马马虎虎的交谈之后，会议结束了。管理团队高兴地笑了，他们说，“工作很出色，感谢你们的汇报！回去的时候注意安全。”而业务部门的人也确信自己做得很不错，高兴地带着笑容回去了。
这次会议之后，还会召开一次会议。
那是只有最高团队的人参加的会议，他们将讨论自己从萨拉所负责的产业真正可以获得多少回报。实际上，在与业务部门会面之前，总部已经知道自己将如何分配公司的投资，他们也非常清楚从每个部门可以获得多少收入和利润。因为他们相信，这些决策权力是属于总部的，那里的经理人能够看到全局，能把握先后次序，恰当地分配资源。
几天以后，萨拉接到来自总部的一位低层职员的电话。她得知，与前几天的会议上所要求的投资额相比，自己的产业最后能得到的数额可能只有大约50%，而且利润指标将比他们所上报的高出20%。
不啻当头一棒！萨拉勃然大怒，她马上想到了几条理由：总部的人根本没有听我们的汇报！我们的工作全都白干了！没有人给出任何解释！最糟糕的是，我们要做的事情将没有足够的资金支持。
第二天，萨拉召集自己的人来开他们的小会，大家一起抱怨总部的不公平和公司决策的不透明。
接下来，毫无意义的结果是萨拉把事情搞得更糟了。为了抚慰自己的手下，她把资金从总部划转过来。投资总数比以前要求的少多了，于是她把钱分配到各处，一点给生产，一点给市场，一点给销售等等。其实，萨拉更明智的办法是把有限的资金集中在一两个项目上，但此时这么做并不容易。陷入“虚伪的笑容”的预算游戏之后，人们的感觉往往会很不好。经常发生的情况是，他们会失去对公司的责任心，忘记自己当初制订经营规划时的热情，最后只是一心算计如何从公司搞钱、花钱。
对于那些负责分配资源的总部高层人士，杰克·韦尔奇也提出了批评。安排总公司的预算的确是他们分内的事情，因为他们对每个部门真正能提供的产出有更明确、更灵通的消息和看法。但是麻烦在于，总部自己的办事程序过分保密了，而且对自己的决定往往不主动做出合理的解释。
与“谈判式解决”的办法一样，“虚伪的笑容”的方法最后导致的结果也通常是，每个人都对事情的全部糟糕结局处之泰然。下一年，他们依然如此。
错误的预算办法中80%的企业是谈判式解决，20%的企业属于虚伪的笑容。其实虚伪的笑容是谈判式解决的一种变形，并且虚伪的笑容比谈判式解决更加恶劣。
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